一、實施ERP系統(tǒng)其實對企業(yè)而言是一場巨大的變革，是對企業(yè)工作習(xí)慣和工作模式的一場變革，它不僅僅是一個管理工具，更是一種管理思想。

在ERP導(dǎo)入企業(yè)時，所有的參與各方，不論是軟件公司，還是企業(yè)老板、企業(yè)管理人員都將ERP系統(tǒng)當(dāng)作一種純技術(shù)的工作，而沒有意識到ERP系統(tǒng)是一種管理思想和管理模式，更沒有把ERP的實施當(dāng)作是一場改造人的運動。這種管理模式要順利實施，必須具備一些基本條件——標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化。ERP體系，其實代表著企業(yè)一套全新的運作模式。

企業(yè)管理逐步實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化，其整個的管理模式就發(fā)生了根本的改變，這是與ERP系統(tǒng)本身不相關(guān)的改變，是人的改變，但，這是實施ERP系統(tǒng)的前提。當(dāng)然ERP系統(tǒng)也能促進這種改變。

企業(yè)在實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的過程中，就會與人們長期形成的不按標(biāo)準(zhǔn)、隨心所欲、不受制約、自由散漫的工作習(xí)慣發(fā)生沖突。

在ERP系統(tǒng)還未上線前，會發(fā)生一場較量和博弈。除非這些管理人員接受了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作方式，放棄了隨心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就不會配合軟件設(shè)計師的工作，他們就會抵抗，這才是很多中小私企上ERP系統(tǒng)時大的敵人。

企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，其本質(zhì)是一場精細(xì)化管理變革。要完成這項管理變革，必須改造這些人，改造企業(yè)原有人的習(xí)慣和模式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系統(tǒng)才能順利實施。

其實，實施ERP系統(tǒng)的技術(shù)工作并不是很困難，難就難在管理習(xí)慣的改變和如何在反改變的博弈中引導(dǎo)企業(yè)前行。論難度，改變企業(yè)人的管理思想和習(xí)慣的難度，會占到實施ERP整個項目難度的90%以上。

ERP系統(tǒng)的設(shè)計與實施方案是任何一家軟件公司都會做的事，軟件設(shè)計師們也會就方案與企業(yè)的管理人員進行詳細(xì)的討論，了解企業(yè)的需求，修改設(shè)計方案。

但在ERP實施過程中，對于如何引導(dǎo)人們的思維方式、行為方式向著標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的方向走？如何改變?nèi)藗兞?xí)慣了的管理模式？如何在這種改變中克服各種阻力等，軟件公司卻往往沒有考慮。

軟件公司在為企業(yè)設(shè)計和實施ERP時，沒有一種如何改變企業(yè)人的思路和方案，是諸多ERP項目實施不成功的主要原因。

二、企業(yè)內(nèi)部流程和產(chǎn)品的變化、市場的變化，導(dǎo)致ERP在中小企業(yè)難以推行。

ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的運行狀況是變化的。很多使用ERP系統(tǒng)的公司，在外部顧問參與的實施階段，項目進展比較順利。經(jīng)過幾個月的實施后，系統(tǒng)切換正式運行，這時ERP軟件廠商和顧問即認(rèn)為系統(tǒng)實施成功了。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和人員發(fā)生了變化，ERP 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程也應(yīng)該相應(yīng)的進行調(diào)整。

但是，很多企業(yè)并未做到這一點，系統(tǒng)維護與再次開發(fā)與企業(yè)實際的運行情況相脫節(jié)，隨著時間的推移，這種情況會越演越烈，過了幾年，企業(yè)的內(nèi)部流程甚至主要產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，原有的系統(tǒng)完全不能適用了，導(dǎo)致企業(yè)實施ERP項目不成功。

三、企業(yè)不重視培訓(xùn)，不注重人才培養(yǎng)導(dǎo)致ERP實施失敗。

首先，企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平本身較低，企業(yè)管理混亂，沒有固定的流程。比如崗位設(shè)置不科學(xué)，部門職能不清晰，沒有規(guī)章制度，沒有管理標(biāo)準(zhǔn)等等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對外部信息，特別是對互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的方法和技術(shù)還存在很多不足之處；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和認(rèn)識上還有一定的差距。這種情況下，要實施ERP肯定不會成功。

其次，是員工文化素質(zhì)整體水平比較低。傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)大專以上學(xué)歷的很少，相當(dāng)一部分管理人員還只是小學(xué)、初中、中專水平。但是ERP很多環(huán)節(jié)是計算機管理，如果連基本的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒辦法實施信息化管理。實施之后，也因為沒有能力維護或缺乏維護的管理人員，久而久之使ERP系統(tǒng)陷入癱瘓狀態(tài)。

企業(yè)在上ERP時，對ERP認(rèn)識不夠深刻，欠缺客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確的了解，包括對自身認(rèn)識也不足，就導(dǎo)致在ERP的實施中出現(xiàn)失誤，后的成功也無法保證。

筆者咨詢服務(wù)過的一家企業(yè)，幾年前就推行了ERP項目。該公司花了上百萬元購買的ERP，只有進、銷、存這幾個模塊能夠運作，但也是異常頻發(fā)，其它模塊根本運作不起來。負(fù)責(zé)引進ERP的公司的管理人員反映說，老板還因為這件事和軟件公司的人大吵了一場，相互指責(zé)，差點要打官司。

從這個案例中可以看出，企業(yè)老板并不真正了解ERP，沒有了解為何完整的ERP系統(tǒng)只有“進、銷、存”這三個模塊可運行，而且不了解異常問題頻發(fā)的原因。

實施ERP項目，需要各部門相互協(xié)調(diào)，相互配合，各部門的數(shù)據(jù)錄入、引用和單據(jù)流轉(zhuǎn)講究的是“同步”作業(yè)。特別是實施的初期“并網(wǎng)”階段，需要企業(yè)容忍人工操作與ERP操作之間的誤差，不能產(chǎn)生因為這種“誤差”給企業(yè)帶來了更大的糾錯工作量而認(rèn)為ERP也不過如此的想法，更不能就此放棄。只要堅持人工操作與系統(tǒng)操作磨合幾個月，系統(tǒng)才有可能正常運行。

實施ERP的邏輯順序，在國外是從培訓(xùn)到軟件再到硬件，我們中小企業(yè)則是從硬件到軟件再到培訓(xùn)。專家認(rèn)為，鑒于人的重要性，培訓(xùn)應(yīng)該放在第一位。由于我國許多企業(yè)尚未接受“完全競爭市場機制的洗禮”，工業(yè)化尚未到位就進入信息化，應(yīng)該在培訓(xùn)前面再加上一個咨詢，即咨詢，然后是培訓(xùn)，再到軟件、硬件。

咨詢就是輔導(dǎo)，就是培訓(xùn)，是深層次的培訓(xùn)，從管理思想到管理行為層面給企業(yè)進行指導(dǎo)。目前ERP項目的實施中，軟件、實施、咨詢所占比例失衡。有時軟件占50%以上，實施費用為30%，咨詢僅為10～20%。這種比例導(dǎo)致軟件供應(yīng)商自己“兼職”起咨詢的角色，從而導(dǎo)致了ERP項目的實施成功率一直處在很低的水平上，難以使推行的成功率得到提高。

業(yè)內(nèi)人經(jīng)常講一句話：ERP實施是三分軟件、七分實施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。中小企業(yè)要順利實施ERP項目，必須從思想變革，管理模式變革上入手，注重員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)。

結(jié)語：“十二分?jǐn)?shù)據(jù)”其實就是筆者提倡的精細(xì)化管理，通過精細(xì)化管理將企業(yè)的基礎(chǔ)管理上升一個臺階，建立對應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)表單、基礎(chǔ)流程以后再來推行ERP系統(tǒng)，這個時候，上ERP相對來講就時機成熟了，只是將管理動作、管理流程信息化的一個過程。

當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，精細(xì)化管理達(dá)到一定程度后，將基礎(chǔ)管理動作、管理工具信息化是企業(yè)發(fā)展必須要經(jīng)歷的一個階段，ERP系統(tǒng)成功實施也并不是高不可攀的。

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